경영을 하다 보면 수많은 사람들과 만나고 수많은 결정들을 하게 된다. 그렇게 모든 결정은 사실 사람과의 만남과 관계 속에서 이루어진다. 비즈니스에서의 만남은 일을 같이 하게 되는 계기가 되고 관계는 실제로 일을 같이 하게 되는 내용이 된다.

사람들과 같이 오랜 시간 일을 함께 하다 보면 자연스럽게 관계의 폭이 넓어지고 깊어져 마음을 나누게 되기도 한다.

이렇게 마음을 나누는 관계까지 가다 보면 어떤 상황에서 경영판단을 할 때 “사람의 선의”에 기대하게 되는 경우가 종종 있다. 그리고는 역시 간혹 매우 실망스러운 일을 겪거나 심지어 뒤통수를 맞기도 하는 경우도 있다. 이런 경우 표출되는 표현은 다양하지만 대체적으로 “어떻게 저 사람이 저럴 수가 있나… 실망스럽다”, “열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다더니…”, “일 잘하는 사람보다 성품이 좋은 사람이 중요한 것 같다…”, “내 맘 같지 않더라…”, “너무 이기적이다…” 등의 표현이 나온다.

비즈니스도 사람과 하는 일이니 사람의 선의를 믿고 의지하게 되는 것도 인지상정(人之常情)임은 부정할 수 없다. 그러나 비즈니스를 한다는 것은 기본적으로 이익을 추구하는 행위이다. 그런 관점에서 조금 냉정하게 이야기하면 사람의 선와 도덕성, 나아가 충성심에 의지해 경영상의 의사 결정을 하는 것은 큰 실수와 실패의 결과를 낳을 확률이 높아진다.

다음의 역사적 사례를 보면 이해하기 쉽다.

1787년부터 시작된 영국의 호주 식민지화 과정에서 발생한 일이다.

18세기 후반 영국은 미국 독립으로 죄수를 보낼 곳을 잃게 되고 새로운 식민지인 호주에 자발적으로 가려는 영국인은 부족한 상황이었다. 영국 정부는 1788년부터 죄수들을 호주로 보내는 ‘유형선 제도'(Convict Transportation)를 시작하게 된다. 많은 사람들이 모르고 있지만 지금의 호주는 영국의 죄수들을 옮겨서(?) 개척한 곳이다.

그런데 문제는 이송 과정에서 발생했다. 초기 운송을 담당한 ‘제1함대'(First Fleet)는 비교적 사망률이 낮았지만, 이후 심각해졌다. 1790년 ‘제2함대'(Second Fleet)는 전체 승선자 1,006명 중 267명(26.5%)이 사망했다. 특히 ‘네프튠'(Neptune) 호에서는 499명 중 158명(31.7%)이 죽었다. 영국 의회와 언론에서는 “떠다니는 지옥”이라며 비인도적이라는 비판이 들끓었다.

영국 정부는 원인을 조사했다. 죄수들은 배에서 괴혈병, 이질, 장티푸스 같은 질병과 굶주림으로 죽어갔다. 정부는 식량과 약품을 충분히 지원했지만 사망률은 줄지 않았다. 계약자들과 선장들이 죄수용 물자를 빼돌려 사적 이익을 취했기 때문이었다. 영국 정부와 계약한 민간 운송업체 ‘캄든, 칼버트 앤 킹'(Camden, Calvert & King)은 죄수가 죽어도 계약금을 모두 받았고, 선장들은 남은 식량을 호주에서 팔아 이익을 챙겼다는 사실을 조사 결과로 밝혀졌다.

이에 영국 정부는 1792년 이후 종교적 신념이 강한 선장을 배치하게 된다. 인간의 선의와 도덕성, 신앙심을 기대한 것이었다. 하지만 효과가 없었다. 병든 죄수들을 치료할 선상 의사와 감시관도 배치했지만 상황은 크게 개선되지 않았다.

고민의 고민 끝에 결국 1793년 영국 정부는 선장과 선원들의 인센티브 체계를 근본적으로 바꾸게 된다. 출항 시 죄수 수가 아닌 호주에 살아서 도착한 죄수 수에 따라 보수를 지급하는 ‘생존자 기준 보상제’ 를 도입했다. 결과는 극적이었다. 1801년 ‘미너바'(Minerva) 호에서는 170명 중 사망자가 단 1명뿐이었다. 1802년 ‘애틀랜타'(Atlas) 호에서는 187명 중 단 2명만 사망했다. 선장들은 자신의 이익을 위해 죄수들이 살아남도록 최선을 다하게 된 것이다. 지금의 호주는 이렇게 개척이 본격적으로 이루어지게 된 것이다.

비즈니스에서 선의와 도덕성보다 시스템이 중요하다.

비즈니스에서 많은 사람들과 관계를 맺다 보면 우리는 문제 해결을 사람의 선의와 도덕성에 맡기려 하는 경우가 많다. 하지만 이런 방법은 잘 통하지 않는다. 한국에서 부정행위를 하는 학생의 수와 미국에서의 수는 현저히 차이가 난다고 한다. 이는 미국에서는 부정행위 시 퇴학과 같은 강력한 처벌이 있기 때문이다. 더 도덕적이 되는 것이 아니라 처벌 시스템이 달라서다.

많은 사람들은 인간의 탐욕과 이기심에 실망한다. 도덕적인 사람이 많아져야 사회 문제가 해결된다고 본다. 하지만 대부분의 사람들은 특별히 선하지도 악하지도 않다. 자신에게 유리한 선택을 할 뿐이다.

이기심은 인간의 본성이다. 이는 잘못된 것이 아니라 당연한 것이다. 또한 이기심은 중립적이다. 선한 방향으로도 악한 방향으로도 이끌 수 있다. 이것이 리더의 역할이자 시스템의 힘이다,

리더가 개인의 도덕성이나 충성에 의존하면 경영은 어려워진다. 효과적인 리더는 개인의 이기심을 조직의 목표와 일치시키는 시스템을 만든다. 여기서 시스템은 물질적 보상만이 아니다. 리더십은 최적의 정책과 인센티브를 설계하고 실행하는 것이다.

사람의 선의와 도덕성과 시스템이 융합이 된 것이 조직문화이다

하지만 시스템만을 완비한다고 해결되지는 않는다. 문제는 사람의 선의와 도덕성에만 의존해서는 안 된다는 것이지 그 선의와 도덕성을 부정하는 것이 아니다.

사람의 선의와 도덕성과 최고의 실적을 내기 위한 최적의 정책과 인센티브 제도를 결합한 것이 스스로 생각하고 움직이는 ‘조직문화’이다. 사람의 선의와 도덕성, 충성에만 의존하거나, 시스템만으로 경영을 하는 것은 날아다니는 나비를 잡으러 다니는 것과 같다. 나비를 잡는 가장 좋은 방법은 나비가 앉아 꿀을 얻어 갈 수 있는 꽃들이 만발한 정원을 가꾸는 것이다.

정원을 만들고 가꾸는 것이 경영에서의 조직문화를 만드는 것과 같다.

Should Management Rely on Human Goodwill and Morality?

In business management, we encounter countless people and make numerous decisions. Every decision ultimately takes place within the context of human relationships. In business, meetings create opportunities to work together, and relationships define how that work actually unfolds.

When working with people over extended periods, relationships naturally broaden and deepen, sometimes evolving into genuine emotional connections.

As these relationships develop, we occasionally find ourselves making management decisions based on an expectation of “human goodwill.” And inevitably, we sometimes face bitter disappointments or even betrayals. The expressions that follow these disappointments vary, but they typically sound like: “How could they do this… I’m so disappointed,” “You can know the depths of the sea, but not the depths of the human heart,” “I think good character is more important than competence,” “They’re not like me,” or “They’re just too selfish.”

Since business involves human interaction, it’s only natural to trust and rely on people’s goodwill—this is basic human nature. However, business fundamentally exists to pursue profit. From this perspective, making management decisions based on expectations of goodwill, morality, or loyalty significantly increases the probability of major mistakes and failures.

The following historical example illustrates this point clearly.

This story begins with Britain’s colonization of Australia starting in 1787. In the late 18th century, Britain had lost its American colonies where it had previously sent convicts, and there weren’t enough voluntary British settlers willing to go to the new colony of Australia. In 1788, the British government began the “Convict Transportation” system to send prisoners to Australia. Though many people don’t realize it, modern Australia was pioneered by transported British convicts.

Problems arose during the transportation process. While the initial “First Fleet” had relatively low mortality rates, the situation deteriorated dramatically afterward. The “Second Fleet” in 1790 saw 267 deaths out of 1,006 passengers (26.5%). On the ship “Neptune,” 158 people out of 499 (31.7%) perished. The British Parliament and press criticized this as “floating hell” and condemned its inhumanity.

The British government investigated the causes. Prisoners were dying from scurvy, dysentery, typhoid, and starvation. Despite the government providing sufficient food and medicine, death rates didn’t decrease. This was because contractors and ship captains were diverting supplies intended for prisoners to their own profit. The private transportation company contracted by the British government, “Camden, Calvert & King,” received full payment regardless of whether prisoners survived, and captains sold leftover food in Australia for personal gain.

In response, after 1792, the British government assigned captains with strong religious convictions, hoping to appeal to human goodwill, morality, and faith. But this approach proved ineffective. They also placed doctors and inspectors on board, yet the situation showed little improvement.

After much deliberation, in 1793, the British government fundamentally changed the incentive structure for captains and crew. They introduced a ‘survivor-based compensation system’ where payment was based not on the number of prisoners at departure but on how many arrived alive in Australia. The results were dramatic: in 1801, the ship “Minerva” had only one death out of 170 prisoners. In 1802, the “Atlanta” lost only two out of 187. Captains were now doing everything possible to keep prisoners alive for their own financial benefit. This was how the colonization of Australia truly began in earnest.

In business relationships, we often try to solve problems by relying on human goodwill and morality. But this approach rarely works effectively. The number of students cheating in Korea versus America reportedly differs significantly. This is because in America, cheating comes with severe penalties like expulsion. It’s not about being more moral—it’s about different punishment systems.

Many people feel disappointed by human greed and selfishness. They believe social problems would be solved if there were more moral people. But most people are neither particularly good nor particularly evil. They simply make choices that benefit themselves.

Self-interest is human nature. This isn’t wrong—it’s simply reality. Moreover, self-interest is neutral; it can be channeled toward either good or evil outcomes. This is the role of leadership and the power of systems.

When leaders depend on individual morality or loyalty, management becomes difficult. Effective leaders create systems that align individual self-interest with organizational goals. These systems aren’t limited to material rewards. Leadership involves designing and implementing optimal policies and incentives.

Yet creating perfect systems alone isn’t the complete solution. The issue isn’t that we should completely reject human goodwill and morality, but rather that we shouldn’t rely exclusively on them.

The combination of human goodwill and morality with optimal policies and incentive systems for achieving top performance creates what we call “organizational culture”—an environment where people think and act independently. Relying solely on human goodwill, morality, and loyalty, or conversely, managing exclusively through systems, is like chasing butterflies in flight. The best way to catch butterflies is to cultivate a garden full of flowers where they can land and gather nectar.

Creating and nurturing this garden is analogous to developing organizational culture in business management.